所謂的“瓶頸現(xiàn)象”就是指像瓶子的頸部一樣的關(guān)口，再往上便是出口，但是如果沒有找到正確的方向也有可能一直被困在瓶頸處，而人才是整個信息化項(xiàng)目環(huán)節(jié)中最重要而薄弱的“瓶頸”。對IT員工個人而言，“瓶頸”則指工作事業(yè)中遇到種種情況、使自己不暢而停滯不前的關(guān)口。這個階段關(guān)口不管對企業(yè)、個人還是項(xiàng)目建設(shè)都是重要，尋求更大的發(fā)展的關(guān)鍵就是想方設(shè)法找到解決瓶頸、突破關(guān)口的辦法。

　　張君峰是福建一家中大型飲料公司的CIO，自從公司上了ERP項(xiàng)目，他簡直變成了一場浩大戰(zhàn)役的指揮官。

　　ERP項(xiàng)目幾乎涉及到企業(yè)方方面面，譬如銷售管理、財(cái)務(wù)核算管理、采購管理、存貨管理、生產(chǎn)管理、人事管理、成本管理等，又是系統(tǒng)選型、硬件搭建、軟件安裝，又是數(shù)據(jù)調(diào)配、上課培訓(xùn)，等等，忙得他團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，焦頭爛額。

　　項(xiàng)目建設(shè)時間已有6、7個月，然而情況比張君峰預(yù)計(jì)還復(fù)雜得多，什么時候完工仍難料。這使他有點(diǎn)心恢意冷。

　　直至今日，張君峰才感到“21世紀(jì)人才最貴”也是“最缺”!人才瓶頸如今已經(jīng)成為公司ERP項(xiàng)目面臨的最大挑戰(zhàn)。公司人員層次參差不齊是張君面對的一個很大的現(xiàn)實(shí)問題。由于項(xiàng)目小組里的一些成員來自不同的部門，非常習(xí)慣站在各自部門的角度提出問題以及解決方案。因此，項(xiàng)目組的協(xié)調(diào)工作難度很大，經(jīng)常會出現(xiàn)由于工作開展時總是溝通再溝通，但是意見始終不統(tǒng)一，使整個項(xiàng)目一再停滯、計(jì)劃延遲。

　　更令張君峰頭痛的是整個項(xiàng)目碰到嚴(yán)重的“人才瓶頸”問題。他自己的信息部門實(shí)施ERP前有9個人，現(xiàn)增加到19人，但手下多是一些軟件初級人才，或是“純學(xué)者型”，在“硬技能”例如語言技能、服務(wù)交付能力，以及“軟技能”例如實(shí)踐能力與問題動手解決能力、項(xiàng)目管理技能等方面，均有較大缺陷、差距，挑不起大梁。令張君峰無可奈何，感覺就如孤家寡人。

　　怎么辦?怎么管理這些瓶頸型員工，以讓公司ERP項(xiàng)目早日完工上線?

　　其實(shí)，諸如張君峰在信息化建設(shè)時碰到的“人才瓶頸”現(xiàn)象以及管理困惑，在業(yè)界是屢見不鮮的。

　　所謂的“瓶頸現(xiàn)象”就是指像瓶子的頸部一樣的關(guān)口，再往上便是出口，但是如果沒有找到正確的方向也有可能一直被困在瓶頸處，而人才是整個信息化項(xiàng)目環(huán)節(jié)中最重要而薄弱的“瓶頸”。對IT員工個人而言，“瓶頸”則指工作事業(yè)中遇到種種情況、使自己不暢而停滯不前的關(guān)口。這個階段關(guān)口不管對企業(yè)、個人還是項(xiàng)目建設(shè)都是重要，尋求更大的發(fā)展的關(guān)鍵就是想方設(shè)法找到解決瓶頸、突破關(guān)口的辦法。

　　瓶頸型員工衍生的原因

　　在企業(yè)信息化建設(shè)項(xiàng)目中，瓶頸型員工的出現(xiàn)并呈增多的趨勢，不是單方面，這其中有多方面的原因：

　　一是IT員工技術(shù)能力低下，技能單一，問題動手解決能力差，對崗位難以勝任，不適合從事復(fù)雜的技術(shù)工作，難于再跨越;二是IT員工技術(shù)較好，但工作態(tài)度不好責(zé)任心差，不認(rèn)真完成企業(yè)交待的任務(wù)，甚至成了信息化建設(shè)的“刺頭派”，難于再管教;三是一部分IT員工過于保守，雖然技術(shù)尚可但公關(guān)能力十分薄弱，難于挑戰(zhàn)象ERP這樣、涉及方方面面、復(fù)雜重大的工程，無法與其它業(yè)務(wù)部門溝通融合，造成項(xiàng)目停滯、計(jì)劃延遲;四是有可能是項(xiàng)目的管理流程或是企業(yè)、CIO自身決策出了較大問題，比如任務(wù)不明確，計(jì)劃不合理，使IT員工在執(zhí)行的過程中遇到無法按流程執(zhí)行、完成任務(wù)，于是成了被動型的“瓶頸”員工。

　　因此要解決瓶頸型員工遇到種種問題、有效推進(jìn)信息化建設(shè)，必須分析原因找出癥狀，然后對癥下藥，才能“藥到病除”。

　　從“瓶頸”到“頸噴革命”，如何解?

　　如果長期擔(dān)任IT管理職務(wù)，CIO可能不得不與難于完成任務(wù)、績效低于實(shí)際能力、態(tài)度不端正的員工打交道，這是一件很困難的任務(wù)。但是，你仍然需要去與績效較差的員工面對面地溝通，糾正他們的缺點(diǎn)、教育他們、幫助他們成長，甚至最后不得不祭出“殺出锏”，解雇他們。

　　其實(shí)企業(yè)在信息化建設(shè)出現(xiàn)瓶頸型的員工是正常的，作為管理者，CIO要認(rèn)識到瓶頸都是相對的，明白瓶頸并不是永恒的，是可以改變的。重要的是CIO要找出制約因素，制定相應(yīng)的消除這些制約因素的措施，行動，跟進(jìn)，疏導(dǎo)瓶頸型員工，也許一次正確的疏導(dǎo)、改造將帶來“頸噴革命”，瓶頸將不會再是瓶頸了。

　　那么具體怎樣的做法才合適合理有效?

　　1、全面分析、解剖IT人員現(xiàn)狀。一是判斷分析項(xiàng)目成員中那些是新手、那些是老手，那些能力強(qiáng)、那些能力較差、那些不適合從事復(fù)雜的技術(shù)工作，然后CIO要 “因才施教”、“因地制宜”將這些技術(shù)人員派往相應(yīng)匹配的項(xiàng)目崗位;二是判斷分析項(xiàng)目成員中那些IT人員屬于進(jìn)攻型的、那些屬于開發(fā)型的、那些屬于保守型的，CIO為此對技術(shù)人員、企業(yè)IT整體建設(shè)進(jìn)行分析、評判，為以后內(nèi)部的人員配置優(yōu)化提供思路;三是CIO要根據(jù)以上兩點(diǎn)，最后確認(rèn)哪些是真正的瓶頸性的員工，哪些是邊緣性的員工，哪些是績優(yōu)型的員工，這樣可以為下一步崗位變動、技術(shù)調(diào)整、推進(jìn)IT建設(shè)做好基礎(chǔ)。

　　2、將改進(jìn)的責(zé)任交給瓶頸型的員工。對本部門的員工及項(xiàng)目成員進(jìn)行全面分析檢討篩選，原則是不選擇不了解的成員，不選擇瓶頸型的員工。如果已有此種類型的瓶頸員工，要找到其制約因素，消除制約因素。如果員工表示會更好地完成工作，就要求他提出行動計(jì)劃。如果需要，可以向他提供必要的幫助，CIO可以推薦他閱讀圖書、參加培訓(xùn)或與他人交流，并運(yùn)用溝通技巧來影響他，讓他早日突破“瓶頸”，趕上進(jìn)度。屬于能夠通過培訓(xùn)和輔導(dǎo)，最終勝任的，盡快安排時間培訓(xùn)輔導(dǎo)。員工自身素質(zhì)的原因，短期內(nèi)不能改變的，定期達(dá)不到效果，就應(yīng)該立即調(diào)換，趕上進(jìn)度，不應(yīng)含糊。

　　3、建立IT員工績效評估考核機(jī)制。要對來自各個部門重點(diǎn)是自己部門的所有項(xiàng)目成員合理制定定員定量標(biāo)準(zhǔn)和競崗辦法的考核機(jī)制，進(jìn)行崗位動態(tài)考核。包括月、季、年度考核，都需要對IT員工的業(yè)績、素質(zhì)、技能等進(jìn)行評價，均應(yīng)從德、能、勤、績四個方面全方位進(jìn)行，但重點(diǎn)是考核工作實(shí)績，可將大的目標(biāo)分解成幾個小目標(biāo)進(jìn)行，然后以考評和考核結(jié)果為依據(jù)，可對IT員工重點(diǎn)是瓶頸性的員工的職、崗、薪進(jìn)行調(diào)整;也可實(shí)行內(nèi)部淘汰辦法;還可對不能勝任本職、本崗人員及未能競聘、競爭上崗的技術(shù)人員，進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)，對不服從者或經(jīng)轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)后仍不勝任的瓶頸員工，可與之解除勞動關(guān)系。需要強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)要有目的建立崗位輪換制以培養(yǎng)即懂IT技術(shù)又懂管理且嫻熟業(yè)務(wù)的復(fù)合型IT人才，以避免過多缺陷型、瓶頸性的員工過多出現(xiàn)。

　　4、輔之以適當(dāng)?shù)募�勵機(jī)制。光對瓶頸型的員工進(jìn)行考核是不行的，還應(yīng)將項(xiàng)目工作完成的好壞直接與個人收益掛鉤，輔之以適當(dāng)?shù)莫剟顧C(jī)制，激勵瓶頸員工早日提升完善自己。但僅有經(jīng)濟(jì)激勵仍是不夠的，一些非經(jīng)濟(jì)激勵措施如：高層領(lǐng)導(dǎo)直接關(guān)注、單獨(dú)設(shè)立項(xiàng)目獎勵基金、升職、延長帶薪休假、給予培訓(xùn)深造的機(jī)會等運(yùn)用會很好地激發(fā)包括瓶頸型員工在內(nèi)的團(tuán)隊(duì)成員的工作熱情。

　　5、做好項(xiàng)目預(yù)案應(yīng)對是好辦法。項(xiàng)目的管理流程或是企業(yè)、CIO自身決策出了較大問題時，會導(dǎo)致瓶頸型員工的出現(xiàn)。因此CIO在項(xiàng)目前期論證、確定技術(shù)方案時，應(yīng)認(rèn)真廣泛聽取項(xiàng)目成員和其他員工的意見、反思項(xiàng)目操作流程中哪個環(huán)節(jié)會有問題，找到問題后與執(zhí)行員工有效溝通，以使項(xiàng)目順利進(jìn)行。同時重點(diǎn)要精心策劃，做好各種項(xiàng)目預(yù)案準(zhǔn)備，進(jìn)行危機(jī)處理，有備而來地解決信息化建設(shè)中的系統(tǒng)選型、數(shù)據(jù)整理、硬件搭建等可能出現(xiàn)的各種問題。一旦出現(xiàn)意外，就可以做好的預(yù)案迅速應(yīng)對，調(diào)整項(xiàng)目內(nèi)容、工期、方法，繼續(xù)推進(jìn)IT建設(shè)，以免使IT員工在執(zhí)行的過程中遇到無法按流程執(zhí)行、完成任務(wù)，于是成了被動型的“瓶頸”員工。

　　無論哪一類管理方法、體制，都是要解決瓶頸型員工遇到種種問題、有效推進(jìn)信息化建設(shè)，逐步形成IT項(xiàng)目成員能進(jìn)能出、職務(wù)能上能下、工薪能升能降的用人和分配機(jī)制，確保IT每個年度都能有效支持企業(yè)業(yè)務(wù)的成長。